Ha apám hagyná...

A generációváltás mindenképpen nagy kockázat, a cégek jelentős többsége (mintegy 70%-a) világszinten sem éli túl. A sikeres átadásra való felkészülés pedig még akkor is évekbe telik, ha megvan az ideális és elkötelezett utódjelölt. Ennek fényében tragikusnak mondható, hogy a családi cégek 66%-a saját bevallása szerint nem rendelkezik nemhogy írott, de akár csak szóban létező utódlási stratégiával sem.

Budapest LAB Családi Vállalkozási Kutatási Program

Egy húsba markoló és nehéz témát hoztam, de a jelentősége miatt szeretnék egy vészjelző rakétát fellőni azok számára, akik családi vállalkozást vezetnek vagy fognak vezetni.

Bekopogott az az évtized, amikor elkerülhetetlenné válik a generációváltás néha kissé kellemetlen és sok szempontból érzékeny témakörének boncolgatása. Rendkívülisége abból a történelmi okból ered, hogy a rendszerváltás környékén megalapított vállalkozások vezetői mostanra értek el a nyugdíjas éveikhez. Egy nagyságrendileg 30 éven át sikeresen működő vállalkozás sorsáról kényszerülnek sorsdöntő intézkedést hozni. Ráadásul tömeges jelenség sorozza majd a gazdaságunk szereplőit. 

Tetézve azzal, hogy nincs nagy tapasztalati információ ezen a területen. Legalábbis hazánkban.

Kinek a dolga ez? Miért halogatják oly sokan? Mikor szólal meg a vészharang?

Izgalmas időszak elé néz az, aki szembe mer állni ezzel a témával és felvállalja, hogy kidolgozza a “B” tervet. Lelki nehézségeket is okoz, hiszen azt a céget készül rábízni valaki másra, amit 30 éven át épített, amiben önmaga ki tudott teljesedni, ami az életműve, esetleg hobbija is, de mindenképpen fontos része.

Egy dolog biztos. Valamennyi cégvezető gondolataiban megfogalmazódik miközben építi a cégét, hogy ezt majd a gyermekei, unokái is élvezni fogják. Azonban amikor közeledik az idő, hogy tényszerűen ennek az átadásnak a forgatókönyvét megkomponálják, akkor ez sokkal nehezebb kihívások elé állítja őket, mint gondolták.

Hirtelen hihetetlen fikciónak tűnik, hogy az alapító(k) nélkül is tud majd működni ez a cég. Pedig ez a kérdés akkor is felmerül, ha el szeretne utazni a cégvezető egy hosszabb útra vagy egyszerűen csak ténylegesen szeretne nyugdíjba menni és élvezni a gyümölcsét az élete munkájának.

Ez így normális is lenne, de akkor jön egy érzelmi kavalkád, ami beszippantja a résztvevőket és végül halogatásba fullad az egész.

Miért halogatják a felkészülést?

Talán sokan azt gondolják, hogy ez a kérdés majd megoldódik valahogy, jogászok és szervezetfejlesztők is mindent el fognak követni, hogy amikor kell, akkor rendben menjenek a dolgok. De az érzelmi kihatásokkal nem foglalkoznak. Pedig mind a két félnek komoly kérdései, aggályai lehetnek.

Az alapító részéről talán a legnehezebb megbirkózni ezzel.

• Ott van a hasznosság érzése is, hogy mihez fog kezdeni ezután? Az értékét az ember a hasznosságával köti össze és egy vállalkozó, aki minden nap (még hétvégén is) dolgozik, akkor érzi magát hasznosnak, ha dolgozik. Ez egy új élethelyzet, amire fel kell készülnie.
• A bizalom kérdése. Idilli gondolat lenne azt állítani, hogy a családi vállalkozásokban a magánélet teljesen zökkenőmentesen alakult és semmilyen sérelmet nem szenvedett el senki a cég építése közben. Igenám, de sajnos ez nem így van. A családfő (cégvezető) személye sem tudott 2 életet élni egyszerre és sok esetben ennek pont az a generáció látta kárát, akivel a legszorosabb bizalmi kapcsolatban kellene állnia az alapítónak ahhoz, hogy ne legyenek tabu témák akkor, amikor a generációváltásról beszélnek. Márpedig tabutémák vannak. Mikor, hogyan és kinek lehet elmondania, hogy a jogos utód személye nem feltétlenül alkalmas egy ilyen szervezet irányítására? Vagy hogyan tudná megadni neki azt a tapasztalatot, amivel csiszolni tudja a képességeit? Mennyi hibát lehet elkövetnie, hogy ő is megtanulhassa mindazt, amit a cégvezető már megtanult?

Ilyen és ehhez hasonló gondolatok játszódhatnak le az örökös(ök) belső világában is.

• Hasznosság érzése: Itt is jelen van, még ha nem is beszél róla valaki. Most akkor hogyan kellene viselkednie? Mint vezető? Nem akar csalódást okozni. Úgy érzi nincs olyan tudásszinten, hogy folytatni tudja a vezetői munkát?
• Félelem: Felkészült már a feladatra? Hogyan fog ez az egész “cégvezetősdi” kinézni a valóságban? Nem is biztos, hogy fel meri tenni a kérdéseit, mert attól tart, hogy esetleg félreértenék.
• Nem beszélve arról, hogy 1000-rel dolgozik a kötelességtudat, a megfelelési vágy és lehet, hogy igazából nem is szeretne ezen a területen dolgozni, és valami teljesen más érdekelné.

"Hogyan mondjam el apámnak, hogy nem akarom átvenni a céget?"

Nagyon nehéz érzelmi felismerések húzódnak egy ilyen helyzetben. 

Hol van ebből a kiút?

Végsősoron több megoldás is létezik, amelyeket érdemes górcső alá venni, ha a stafétáról van szó.

• Kijelölt családtag kinevezése
• Átmeneti ügyvezető igazgató kinevezése
• Professzionális ügyvezető igazgató kinevezése
• Részben vagy egészben értékesíti a tulajdonrészét és kilép az üzletből
• Végelszámolja az üzletet és kilép
• Nem tesz semmit

Nemcsak azért vagyunk felelősek, amit teszünk, hanem azért is, amit nem teszünk meg.Lao-CeA jó hír az, hogy léteznek már itthon is jó példák és persze rosszak is (nem túl sok), amiből lehet meríteni. Létezik tanácsadói segítség, módszerek.

Generációváltás nem létezik szervezetfejlesztés vagy ha úgy tetszik cégépítés nélkül.

Érdemes időben gondolkodni rajta, mert évek alatt érik be a tervezés munkája még akkor is, ha a fenti kérdésre már ma tudja valaki a választ. Jellemzően egy ilyen nehéz kérdést addig halogatnak, amikor már csak kapkodás a vége.Ezekre a családi vállalkozásokra jellemző, hogy nem tudatosan épültek. Kiváló szakemberek, jó üzleti érzékkel, de organikus módon építkeztek. Sokszor elég is volt a híres “józan paraszti ész” stratégia, mint tanácsadó.

Általánosságban elmondható, hogy a döntések a cégvezető személyes jelenlétét igénylik, ezért úgy érzi, hogy nélkülözhetetlen.

A szervezetfejlesztés célja ezt a függőségi viszonyt megszüntetni és átadhatóvá, eladhatóvá tenni a vállalkozást.

Ha esetleg gondolkozott már az eladásban és nem tudtak megegyezni, akkor annak ez a függőség volt nagy valószínűséggel az oka.

Az alapító nélkül nem ér sokat a vállalkozás, ha a működés az ő személyéhez van láncolva.

Milyen irányítási mechanizmusok jellemzik a vállalkozások életszakaszait az alapítástól függetlenedésig?

Önkorlátozás / Az alapító mint fő hatalmasság: Az interjúk tapasztalatai alapján a családi cégek alapítóira jellemző, hogy a családi és céges vagyont egyaránt sajátjukként kezelik. A második generáció tagjait sérti, hogy a közösen megszerzett javak felhasználása tekintetében nincs sem beleszólási, sem döntési joguk. Az alapítók jellemzően úgy tekintenek a céges vagyonra, mint saját személyes tulajdonukra, amelyről korlátlanul és önállóan rendelkeznek.

Szülői alturizmus /A második generáció kímélete: Több családi vállalkozásban jellemző, hogy az alapítók (szülők) igyekeznek kímélni, segíteni a második generációt (gyermekeket), gyakran akár a vállalkozás terhére is.

Családi opportunizmus / Jövőbeli aggodalmak: A jövőbeli aggodalmak fő forrásai a tervezetlen utódlás, illetve, hogy a második generáció tagjai úgy érzik, a jövőben rájuk váró felelősségvállaláshoz képest megkímélik őket, így nem tudnak rá felkészülni.Részlet a MAGYAR MIKRO- ÉS KISVÁLLALKOZÁSOK CSALÁDIVÁLLALAT-KORMÁNYZÁSÁNAK SPECIALITÁSAI (Csákiné-Filep Judit - Radácsi László) cikkéből.

Aki családi vállalkozást vezet, annak az egyik legnagyobb nehézsége az, hogy hogyan különítse el a magánéletét a munkájától. Ez a generációváltás időszakában (főleg a szülői alturizmusban) hatványozottan van jelen. Ilyenkor nagyon sok a konfliktusos helyzet, ami felszínre hoz sok-sok sérelmet, kételyt, aggodalmat. Feszültek a megbeszélések, évek óta cipelt sebeket kell tisztázni.

Nem csupán szervezetfejlesztésről szól. Érzelmi elakadásokat is kezelni kell mind a két fél részéről.

Az elfogultság is erősebben van jelen egy családban, ami megnehezíti az átmenetet.

A család és a vállalkozás határainak megteremtése ugyanakkor nagyon fontos feladat. Negatív példaként álljon itt egy családi vállalkozás esete, ahol a céges érdekek egyértelműen uralják és felőrlik a családot.
„Azt látni kell, hogy a családi vállalkozás a legrosszabb [vállalkozás típus]. Egyrészt a családon lehet a legtöbbet spórolni, kettő, hogy hétvége, szabadnap, ünnepnap, ilyen nincs. Táppénzt, szabadságot, betegszabadságot el kell felejteni, és hát ez elég megterhelő, le kell mondjak mindenről, én például lemondtam a párkapcsolatról három éve teljes mértékben, mert arra nincs idő. Nincsenek közös családi alkalmak, mindig a munka, null-huszonnégy, volt olyan, hogy nem volt Karácsony, másnap már menni kellett. Volt a születésnapom, most vagy három hónapja, azt nem tudtam megünnepelni. Látni kell, hogy milyen áldozatokkal jár.” (Logisztikai szolgáltató
A család és a vállalkozás érdekei között történő folyamatos egyensúlyozás nehézségei szinte minden kutatásba bevont vállalkozásnál megjelentek. Az érzékelt nehézség nagyságát családdinamikai és a vállalkozás aktuális helyzetére, életciklus szakaszára vonatkozó tényezők is befolyásolták.
Részlet a “MAGYAR MIKRO- ÉS KISVÁLLALKOZÁSOK CSALÁDI VÁLLALAT-KORMÁNYZÁSÁNAK SPECIALITÁSAI (Csákiné - Filep Judit – Radácsi László)” tanulmányából/

1. lépés

Az első és legfontosabb lépés, hogy az alapító cégtulajdonos szembe tudjon állni azzal, hogy erre a változásra szüksége van a cégnek ahhoz, hogy az elmúlt évtizedek munkáját időtálló módon tovább lehessen vezetni, megtartani a munkahelyeket, akár az unokák számára is biztos megélhetést jelenthessen. Érdemes olyan szakemberrel is beszélni, aki segít feloldani az érzelmi akadályokat. Végig gondolni a lehetőségeket. Családon belül tisztázni a szerepeket.

2. lépés

A következő lépés, hogy egy tudatos tervet kell készíteni és a szervezetfejlesztési feladatokon és az érzelmi nehézségekkel kapcsolatos feladatokon túl a jogi kérdéseket is tisztázni érdemes.“rendet kell tenni” - Ez a fejlesztési projekt “kézzel fogható” része.

• Stratégiát állít fel
• Mérőszámokat alakít ki
• Folyamatokat tár fel
• Hatékonyságot növel
• Struktúrát épít
• Kultúrát fejleszt

Talán a leghasznosabb tanács az, hogy aki teheti minél előbb kezdje el a vállalkozását önjáróvá tenni. Ha szeretné, hogy a fia vagy lánya vegye át, akkor már egészen korán érdemes felkészíteni őt is és a céget is arra, hogy egy napon átadja majd neki, amit most épít és egy napon majd ő is átadja az ő fiának/lányának.

A kulcsfogalom itt a jövőkép lesz. A jövőképhez lehet csatlakozni, tud motiválni. A tisztázott irányelveket pedig egy írásos protokollban is lehet szentesíteni. Így a jövő vezetőinek mindig lesz egy nagyon pontos iránytű a kezükben, ami segít visszatalálni az alapító által fáklyákkal kijelölt ösvényére.